【职场逗伴匠】的理解：
很少有人一进职场，就成为领导，都有一个循序渐进的过程。
日复一日，职场中的领导者与普通职员（下属）的差距，也就慢慢拉开。面对同样的问题，领导与下属的思维视角通常存在很大的差异性，最终形成的工作成果自然不可同日而语。
我的观点如下：
位置决定脑袋。在这个进程中去历练，自身的观念、行为、能力圈都会不断变化。
领导思维和下属思维，到底有何区别？结合自身职场实践，总结为三大核心区别：
①单向执行思维 VS 决策回路思维
②重复做事思维 VS 精于做式思维
③任务逃避思维 VS 问题解决思维
区别一：单向执行思维 VS 决策回路思维
职场中人，大部分问题的发生都是认知差异。
哪个是你的长板哪个是你的短板，就看你如何取舍。
管理者因为工作链接会接触到更多的人员场景，视角考虑更为开阔。
而普通职员（下属）则不然，只顾着看好自己眼前的一亩三分地，求安安稳稳不出错就好。
【方向】
视角不同，则工作推进的思维方向也不同。
下属面对一件工作内容或任务，多是线性视角并执行，视角比较单一，可能就会出现自己的认知短板。如工作思路、方法、面对突发状况的问题解析，都带着强烈的个人视角执行风格。如此一来，难免会陷入“决策陷阱”。
管理者，则反之。
下属（普通员工）的日常行事，多属于单向执行思维。
领导叫一下，他就会动一下。领导不闻不问，他也绝不会主动跟领导报告。
某项事情的进展情况，有无遇到疑难困惑，都不喜欢积极去进行反馈沟通。
很多人心里都会想，少做少做，多做多错，不做不错。
其实非也，一晃三五年时间，如果你在自身专业技能上没有任何提升，退一步说，你回到职业市场去，不一定有自己的立足之地。
时间全部被自己蹉跎了，那就太可惜了。
每一年，让自己在公司里至少做一件有价值（影响力）的事情。
例如，今天上午我安排一位下属去进行项目A的实施进度沟通了解。
结果，一会儿说，酒店的定金已经交付了，一会儿是物料清单上还差一些东西，一会儿是嘉宾邀请方面遇到了点问题，完全没有做事情的章法，很明显是在打乱仗。这都是想到哪里做到哪里，单次去执行沟通，项目对接人累，他自己也是迷迷糊糊。
这就是典型的单向执行的思维。
而作为管理者，更多是养成决策回路思维。
管理者和普通员工的核心差距就在于，能否形成工作回路，即闭环力。
【方法】
如何在工作中形成行动回路，训练自己的闭环力？
①以终为始，从结果倒推阶段行动要点。
②关键节点（成果）梳理，每一项工作内容，都要有的放矢。
③结构化思考，从不同层面或维度去构思，自上而下或自左而右。
一件事情交办后，可以从头到尾进行系统思考，有始有终。
从输入到输出，形成一套工作执行回路。
管理者的思维厉害在哪里？事事有规划，事事有要点，事事有回响。
【小结】
工作中，想让工作的品质更高，请多练习决策回路思维。建立问题的多个视角，力争认知更全面。最好，再确定某一件工作事项的关键里程碑，逐个去落实，工作就会高效起来。
区别二：重复做事思维 VS 精于做式思维
我总结了一下，只要是在公司里上班的职场人员，不论企业类型如何，从人员所做的事情来看，可分为两大类型：
①日常内容重复②工作范式设计
比如前台人员，每天负责接访来宾、登机人员信息、端茶送水等等，这些都是日常重复的事情，几乎每天都是一致的。
比如产品研发人员，每次的设计会根据不同行业的客户需求，进行匹配设计，重复工作的比较少。
再比如品牌总监，经常面对的人群都是千变万化，这就需要其针对不同类型的客户，进行自我特点与模式总结，如此一来，才能在往后的工作中，进退自如。
其实，大多数领导是精于做式思维，而下属（职员）只是重复做事思维。【现状】
职场中很多人，都是不求有功，但求无过。
老老实实把领导交代的事情做完就好，不会再去做出更多的延伸。
表面上看，员工学会了省事，其实长此以往，个人的专业能力会退化，终有一天，或许公司里那个被淘汰的人，就是你了。
举个例子，公司职员YOYO。 每天九点上班，一般都是提前两三分钟到办公室，偶尔还因故迟到。 五点半下班后，基本上五分钟内就拎包走人，赶坐第一班电梯下班。
有点独来独往，部门外的人员，几乎没有工作交集。 入职两年了，没有升职加薪但是似乎并无大碍，还是该做什么工作就做。 基本上，周一到周五的工作内容都是可预期的，排定好的到什么时间做什么事就好了。周六半天，写写总结，工作建议与改善优化谈都不谈。
看上去，工作就这么做着也不错，云淡风轻。额外的，领导临时交办某些事情，就去办，只有完成的怎么样，结果品质如何，似乎都不关心，只要做了领导安排的事，似乎就觉得ok了。
这就是下属的行动逻辑，典型的做事思维。
事情来了就做，包括重复的事情，只要不出错就这样一直做下去，也是可以的。
例如，经理P接到上级总监的一项工作指派，需要接待一批企业参访客户。
总监只是说：“下周二，公司有一批业内人士过来参访交流，准备一项。”
经理P收到工作指派后，即刻与交流对接人取得联系，并互加微信，便于及时沟通。分别确定了很多信息，如人数、层次、男女占比、行业品类、参访流程、抵达与返程时间、可能遇到的问题等等，依次进行了确认。
当然，这次参访在经理P的细心跟进下圆满完成。 换作很多普通的职场人，这项工作任务到这里就或许结束了，没有后续的什么总结分享与经验分享。
但是，这位经理P不仅仅是做成了事情，还善于做式。
领导（部门经理P），属于做式思维。
“式”就是工作的范式、模式。
这次完成了，后续能否参照这次经验，更轻松开展与达成另外的工作内容。于是经理P还总结出一个接待流程图，以后再有类似的会议接待，可以直接参照使用，省时高效。
企业里的领导者，大多都是做式思维。
【小结】
工作中，厉害的人都会给自己寻找驱动力，以免自己技能退化。而如果你养成了做式的思维，则能够让自己保持工作新鲜度，常思考常进化。在持续输出中，不断自我提高，更新自身的价值。
区别三：任务逃避思维 VS 问题解决思维
领导和下属的关注点是不一样的。
下属多是任务逃避式，遇到问题能推则推能躲则躲。领导则不然，问题来了就需要解决，而且要出色的完成。
在公司你会发现，有些员工能力越差，越是不思进取，得过且过。越是优秀的员工或部门领导，反而对自己有所要求，精益求精，力争上游。
注意力影响达成结果的能力，要多去训练自己。
例如，乘坐公交车时，司机和乘客的关注点是不一样的。
对乘客而言，上车后做点自己放松惬意的事情，相对自在舒适。
当然乘客也分为两类，一类是有座位的，安心自在刷手机看新闻，消遣的心态。无聊的时候看看窗外，发会呆都没有关系，要是困了累了就眼睛眯起来小睡一会儿。比较关注的是时间，到店下车别坐过站了。
另一类是没有座位的，无奈只能找个比较空的位置站着，手扶着栏杆，以防止因为车子加速后没有站稳而摔倒。同时，对于要距离目的地很远，坐很久的乘客来说，他们还要时刻关注车厢里的动态，有人身子侧了一下或者把耳塞取了下来，更要保持注意，这意味对方可能马上要下车，一个空位置即将到来。
对司机而言，他的关注点则是全面多纬度的，看似随意其实责任在肩。
要控制车速，从起点站准时发车，在公司要求的时间点内安全抵达终点，不能误点。这其间，不能违规超速行驶，真的是要眼观四路耳听八方。
保持与前方的安全车距，注意左右来往的行人，预判随时可能来的突发状况，还要管好手里的方向盘、油门、刹车，离合等等。
更多的压力责任，其实都是人们眼睛无法看到的，其自身综合素质有一定程度的要求。
司机，乘客的视角完全不同，思维自然存在差异性。
【关键】
细想一下，这和公司里领导与下属思维方式，实在再相似不过了。
对于同样的信息，领导与下属的信息捕捉与关注点，不在同一个层面。
职场人，要学会修建自身的专业技能护城河。
如何有效塑造专业技能？
①固化专业领域的知识点，系统罗列出来，最好形成清单。
②逐个击破，按先后顺序，有自己的行动节奏。
③多余外界进行沟通，在反馈下自我迭代升级，持续优化。
如果你总是逃避问题，而非尝试去解决问题，你的能力将退化，直至被淘汰。
【小结】
职场里的每个人，都有自己的资本，就看你如何管理。有人无所事事，时间依旧，岗位技能的新鲜度逐步消失。反观领导，每天都在输出自己的能量，不会就学不懂就问，做好自己的专业管理，持续练习精进。有时间，多思考下自己的价值输出与岗位附加值，思考越深成长越快。
总结
大多数问题的根源都是观念的差异，也就是思维。
领导和下属的观念差异，导致了行为上的千差万别。
领导思维和下属思维，到底有何差异？其实就三个核心区别：
区别一：单向执行思维 VS 决策回路思维
区别二：重复做事思维 VS 精于做式思维
区别三：任务逃避思维 VS 问题解决思维
领导非一日炼成，作为下属只要找对方法多去实践，定会有出头之日。
思维不变原地转，思维一变天地宽。
共勉！
END-
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领导思维与下属思维，区别在哪里呢？这个问题太好了，直接用两个案例来给你解释明白，明白这一点，打开你的快速成长之路。
为什么多年还没有升职？为什么自己做的结果，领导部是瞧不上？为什么我的辛苦没有人看得见？这是职场中非常普遍的内心呐喊了，为什么呢？根就在这个问题上，佻是领导思维还是下属领导？虽然这个词语并不太准确，但更适合所有人的视角。在这里给各位条友，用几个案例来解读一下：
1，领导思维是线性思维，下属思维是点性思维：
我进入职场的时候，有一位职场前辈说过：领导布置的事情，你最好能够提前2小时，甚至更长时间完成。一开始并没有当回事。
后来一件事情，让我体验到了这一点。有一次，领导要一个PPT，非常重要的招商PPT，关系到第二天会议的成交问题。如此重要的展示机会，我查了大量的资料，然后进行了多次修改，信心百倍地，在下午6点（领导要求的时间）交给了领导，却临时发现有一个数据需要核实，而此时财务已经下班。没有办法，财务部又协调人员返回公司，一番折腾下来已经是晚上九点。
领导一句话：为什么不早点交给我？
分析：为什么不早点交给我，这就是线性思维，就是还要预留修改的时间。而下属则是：我非常用心，按你的时间提交了，为什么我还会受到批评呢？
2、领导思维是为众思维，下属思维是为已思维：
一开始我也不明白，为什么职场中会有那么多的“不公平”。后来才会明白。这是发生在两个“领导”之间的事情，也说明，并不是成了领导，就有领导思维：
同样一个公司的指令，要打造学习型组织。
A领导回去就制定了相关的制度，然后公布，要求：每人读一本书，必须写1000字读书心得。违者扣绩效10%。一番折腾下来，到月底才发现：那些违返制度，就是科室里业绩最牛的人。这时怎么办？执行制度，那人员工肯定不高兴，下个月稍微不用心，业绩就受到影响。一下子，A领导陷入两难境地。
B领导呢？不想让自己犯难，回去以后呢？就把大家召集起来，先是一番动员：我们科肯定不能落后吧。然后让大家来探讨如何读书，如何来进行纪律约束。规矩是员工自己定的，到最后的管理，自然也是员工管理自己了。
分析：A领导与B领导，职位上都是领导了，做法就是“为已”还是“为众”。两种结果自然就高下立判断了。
思维，与职位无关。但拥有领导思维的肯定有更好的成长空间。
欢迎一起探讨人性，赋能自己。
有些人，他天生就是做领导的材料，因为他的想法和员工的大不相同，总是能够为大局考虑，看待问题的重点也不大一样，一般这样的人都会受到上层的重视，从而当上领导也轻而易举。那么领导思维和员工思维有什么区别?可从这几个方面区分!
领导思维和员工思维有什么区别：
1、领导思维：领导在安排工作时，容易反复强调目标本身，强调目标一定要达成。在这个过程中，领导容易忽视员工的信息接收程度和能力。职场中有个段子，说的是，拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、怕大腿。就是领导一开始就凭着想当然安排工作，员工也想当然答应，结果很糟糕的情况。 员工思维：员工在接到一个工作时，会把关注的重点放在这件事我要怎么做上面，容易忽视了解这个事情要做的程度，以及因为不懂得如何分解工作而困在具体执行上。这时候如果领导强势，员工可能会当成答应，但具体执行中一定会出问题。
2、打小报告 领导思维：认为这是对的行为，因为作为领导我需要充分了解每个细节甚至每个人的冲突，掌握更全面的信息。这时有人来告知我这些信息，对我的控制力是一件好事。但具体打报告人说的内容需要详细了解后再行动。 员工思维：认为这是一件不齿的行为，为了个人的发展去出卖同事讨好领导，简直丧心病狂。应该离这种人远一些。
3、奖金分配 领导思维：领导在奖金分配时，如果有1000万业绩，100万利润，会取出10%也就是10万元来分配奖金。然后功劳最大的人分配2万，其次是3个1万，其次是5个5000和10个2500。 员工思维：为什么我做了这么多事情才分给我5000块钱?一年业绩有1000万，估计有两三百万都进了领导腰包。可见，让员工了解奖金的详细分配机制是很重要的事情。
4、公平正义 领导思维：公平正义的角度是从公司创造价值和利润的角度出发，更能创造价值更加不可替代的人应该享有更多的自愿，维护强者的利益是对公司最好的公平正义。 员工思维：公平正义就是保障员工的权益，要让每个人都有机会，让每个人都能公平的竞争和参与。稀缺的机会应该是员工靠能力争取而不是领导自上而下的安排。
5、负责程度 领导思维：这件事情交给你，你就需要全权负责，为每一个细节负责，但凡除了问题，都应该去解决，去克服。如果实在克服不了，可以找我协调一下。
员工思维：这个事情出了很多问题根本不是我能影响和控制的，有些其他部门的流程冲突。我会去做，但是作为领导应该知道做事过程中具体的困难并有义务帮我扫除。
领导思维和员工思维有什么区别?可从这几个方面区分!以上几个就是小编的总结。你会发现领导和员工的想法完全是两个不一样的等级，特别对于领导来说，他考虑的都是比较大的方向，而员工多数考虑的都是自身的利益。
先给大家说个【韩信点兵】的故事。韩信点兵的成语来源淮安民间传说。常与多多益善搭配。寓意越多越好。刘邦问他：“你觉得我可以带兵多少？”韩信：“最多十万。”刘邦不解的问：“那你呢？”韩信自豪地说：“越多越好，多多益善嘛！刘邦半开玩笑半认真的说：“那我不是打不过你？”韩信说：“不，主公是驾驭将军的人才，不是驾驭士兵的，而将士们是专门训练士兵的。”韩信所说的驾驭将军的人才就是领导，驾驭士兵的就是下属，大致是可以类比一下。
1、领导和下属思维的区别之一：领导是面，下属是点
比如攻下一座城池，作为元帅不仅仅是看的是战术，还需要看下战略。这座城池是否真的需要攻下，攻下会怎样？攻不下会怎样？以什么战术攻下，损失最小，收益最大？攻下之后城中百姓如何安置？等等。而将军们侧重于战术的执行，每一个战术的执行质量，决定了战局是否可以赢下来。所以，元帅看的是整个战局的面，将军看的是战局中某个点。大家注意，这里并非是称赞领导思维更好，下属思维不行。而是大家所处的位置不同，身上所承担的职责不同，如果每个将军都去思考元帅的事，而元帅却去思考将军的事，很有可能战争一团乱。唯有各司其职，令行禁止才能赢取战争。
2、领导和下属思维的区别之二：领导思考的是价值，下属思考的是完成
一个任务，领导思考的是完成任务之后，横向思考对自己部门有什么竞争力，纵向思考对自己部门影响力提升有什么帮助。下属思考的是如何完成这个任务，按时交付，完全正确。作为领导来看，完成一件事情肯定是消耗部门资源的，如果消耗的资源不能带来更多的价值，也有可能放弃掉这个任务，把资源集中在更有价值的事情上。
3、领导和下属思维的区别之三：领导思考的方式是系统化，下属思考的方式是点对点解决。
大家经常会碰到这个问题，当某个系统出现了bug，业务人员非常着急，赶紧联系开发人员尽快修复bug。当bug修复完成时候，开发人员觉得自己很有价值，业务人员也千恩万谢，但领导在想什么呢？为什么会出现这个bug？是需求提的不够具体，还是交互有问题？是数据上传错误，还是服务器不够强大？以后类似问题如何规避，或者有更好的方式改进系统？这就是领导的思维。从一个问题出发，能够看到这个问题背后牵扯的事情，以及未来如何规避和防范，整体提升系统的正确性和效率，这就是系统化思维。
总之，作为下属，虽然优先是干好自己本职工作，但更多还是需要站在领导的角度去看待问题，这样不仅让领导看到自己的价值，也给自己未来做领导做铺垫。
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在一个单位，一定存在领导与下属的关系。领导是指级别比自己高的公司员工的统称，领导与下属存在多维区别，比如职位高低的不同、权利责任的不同、职业素养的不同、工作范围的不同、绩效利益的不同、品味性格的不同等等。
两者的不同从大的方面来看，可以有两个基本衡量角度。
一个是个人角度，抛开职位角色不管，仅仅职位职场人，平等看待，两者有差异；另外一个是工作角度，因为工作分工等差异使得二者有很大的不同。但是领导在表面上表现出来的与下属的区别与差异，背后有两者逻辑思维根本性决定因素。看待两者的思维区别，就是看待两者表面区别之后的根本原因。
思维，是一个人所有行为的关键决定因素。个人认为，对思维的评价应该包含以下三个基本方面。
1.目标方向。
就是思维的导向性。人在思考问题，进行行为指导和问题求索时，都是有背后的思维作为支撑，反之，思维的活动都是以问题活目标作为方向引导的。
2.广度与深度。
所谓思维的广度，就是在目标导向下，进行思考时，涵盖的分析、判断和选择等活动的要素数量与范围；所谓思维深度，就是在目标导向下，对全部或者局部要素进行底层本质性探索的层次，思维深度决定着考虑一件事情的质量结果。
3.方式与路径。
所谓方式与路径是指面对一个问题或者一个目标，我们从哪个角度看待它，从哪个角度判断和分析，从哪个角度做出解读和选择。思维方式或路径的不同体现了不同人之间的价值与追求。
作为领导与下属，如果从思维方面来进行区别，也离不开这三个维度。
我们仅仅知道这三个维度，还不好直接对领导与下属的思维区别进行界定，就像我一开始说的，思维是知道表面行为活动的决定性因素，所以我们要从这三个方面来对领导与下属进行思维区分，首先要搞清楚，二者在表面的工作行为上的差异。
那么领导与下属在工作行为上有何差异呢？
1.工作的范围和管理深度不同。
作为领导，他的工作涉及到自己团队及其团队工作的方方面面，要通过任务分解、工作协调、工作指导以及工作评价等涵盖所负责部门活板块的所有职能来达到整体部门活板块的职能行使和责任担当。
相对来讲，下属在工作职能范围与工作责任上是对领导整体工作任务与职能的分解，无论范围还是工作的深度，都要小于领导。
2.目标方向不同。
领导工作的目标是对于公司整体目标的局部分解，更接近于公司整体目标，对公司全局的影响和意义更大；下属的工作目标则是对领导工作目标的分解，接近于领导的工作目标，对领导的整体绩效和表现影响很大。
领导是以对公司目标形成积极贡献和影响为基本方向的，下属则是以配合同事达到领导设定的目标为工作方向的。二者有承接关系，但没有直接关系。
3.利益驱动与责任不同。
这里有两个方面。一方面领导本身的利益受到企业全局影响更大，另一方面，领导要考虑多个下属的利益。作为下属，主动考虑领导利益的应该不多。
当然，领导与员工还有很多表象上的差异。但我们仅就工作来进行讨论。
以上三个方面的表差异，落实到思维的三个维度，具体体现的差异如下：
1.领导的思维范围更广、深度更深。
因为工作范围的广度与深度不同，领导在做出工作行为或者决定的时候是要考虑到自己职能范围内的所有因素的，要照顾全局，不能疏漏，不能顾此失彼，不能因小失大；同时，领导除了自身工作以外好药考虑到下属的执行能力、执行方法和执行效果，给以管理和专业上的支持与帮助。
2.二者思维的目标方向不同。
领导的思维趋向于全局性，是介于部门与公司整体之间的，以公司利益为导向的；下属思维更趋向于领导得到职能分解和目标任务。因为顾全公司的整体目标，领导不仅要保证自己职能目标的实现，同时还要协助与配合其他部门或职能板块的目标实现；而下属只需要聚焦于自己职能范围内的目标达成和自己团队内部的绩效结果就好了。
3.思维的方式与路径不同。
因为承担的责任大，压力大，面临的环境更为复杂，领导在进行工作思维的时候，首先会考虑工作的可行性，首先会考虑行为与职能或目标的粘性，并以此为方向权衡利弊，寻找解决问题的方案和方法。这些思维一定程度上来说是具有战略性的；而下属，因为担当的责任相对小一些，面临的压力也小一些，环境相对单纯一些，在进行思考的时候，更多的是想方设法完成自己的工作或者任务，更具有战术性。
记得，前几年，有人把考虑问题的层次分为道、法、术。所谓道，就是基于公司全局的战略规律性探索；所谓法就是基于局部的体系性思维和体系性职能行使；所谓术，是指落地执行的具体方法或者技巧。从这个角度讲，领导的思维更倾向于道或者法，而下属的思维则更倾向于术。
但是，这些都不是绝对的，一方面领导和下属的具体级别不确定，要具体情况具体对待；另外，所在公司的规模与职级也各不一致，两者的具体思维方式差异也很大；同时，不同公司的不同运营及管理体制对二者的影响也很大。即使都是领导，思维差异也很大。所以，给出非常精确的区分是很难的，这里仅就领导和下属之间的职务差异大概陈述一下。
思维是人类强大的本能，是我们借以拓展未来的根本性工具。打造思维，培养两性的思维习惯对职场人更是非常重要。精进思维，便能更上一层楼。
回答不足之处请包涵。
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领导：解决问题。下属：这不是我职责。
出现问题的时候，领导要的是把这个问题给我解决了，但是很多时候下属就会跳出来说：领导，这不是我责任引起的;领导，这不是我一个部门的职责啊；领导，这是某某负责，我只是参与。
很多时候说了这句话，领导就劈头盖脸的骂过来了，也许有时候自己真的不是主责方，但被骂又挺冤的。
事实上，除了问题，尤其问题越大，领导这时候绝对听不进也听不得：这事应该谁负责，这种话。这就好比公司危难之际你却说不关我事，这样领导开了你的心都有了。这时候领导要的是能帮他赶紧把问题解决的人。
所以，这时候要赶紧去做，至于不是你的责任、不归你管、或作者需要很多人协作才能完成的情形可以先做，做的过程提出资源需求，做完时候在领导认可结果时候再去给领导说职责问题，然后再表达即便不是自己责任也乐于担当。
领导：做成了。下属：做完了。
老板安排秘书组织各部门开个会，秘书去通知，结果各部门有的出差、有的时间冲突。回头老板问安排如何，秘书说都通知了但是时间有冲突。老板接着问，那怎么办，秘书哑口无言。
这个案例很浅显，都知道会议由冲突安排不上，应该多问几句看看什么时间方便然后再请示老板，最终安排另一个确切的时间。实际工作中我们不会犯这样的错，但是却常常犯同样性质的错：忽略老板安排事情的目标。
组织开会的目标是完成开会，时间冲突就调整时间，但其他事情的目标工作中就很容易忽略，比如领导要求发一个通知、领导要求做个分析报告、比如领导要下属与某个部门负责人沟通，其目标真的就是通知、报告、沟通这么简单吗？
显然不是，如果我们仅仅是做到简单的通知、报告、沟通，那么就只是做了，而非做成了。需要较为深度的去考虑领导通知和分析还有沟通背后要达成的目标是什么，也许是传达到位某个信息让大家按要求执行、也许是找出关键问题制定解决方案、也许是沟通部门负责人后达成某个协作的动作，看明白目标后本身通知、报告、沟通只是形式，最终达成目标才是做完的结果。
领导：团队和谐不内耗。下属：是他不对我死磕。
有的人很倔，在团队中和其他人产生一点矛盾就受不了气，就会在工作中各种机会场合去为难对方。在老板眼里面这就是不和谐。
公司、团队的终极目标是为公司赚钱，大家以这个终极目标去各个职能领域做事才是正解方向，但是很多时候内部却产生很多无用功的内耗：互相扯皮、流程卡住对方、业务网络故意滞后等等，造成需要花内部的管理资源去协调、平息这种矛盾，这些资源都是钱，即便只是花费了时间，时间也是工资。
领导：赚钱才是的成果。下属：数据分析是专业。
很多后台部门、职能部门会陷入一种迷思：爱用专业工具模型、爱现专业方法论。一旦公司领导同事不接受、不认可就觉得公司low、不懂专业思想。
但是站在老板的眼里，任何工具都不如业绩提升来得实际、任何方法论没有直接体现在利润与成本上就显得苍白无力。
所以，作为专业人，我们在有成绩前千万不要随便秀各种好看的工具，反而容易被质疑空中楼阁，等你有了成绩、有了话语权说什么就都是对的了，这是职场的规则。
相信职场人都听过这么一句话，叫做“屁股决定脑袋”，意思就是一个职场人要考虑的问题以及他处理问题的角度，都由他所处的岗位决定的。
于是在职场里，就诞生了很多有意思的理论，就比如领导思维和下属思维。
一、什么是领导思维和下属思维？
从科学的角度而言，并不存在这两种思维，无非是在工作中经过了不同的历练，从而产生的一种思维方式罢了。
所谓的下属思维，其实就是我们常说的打工思维，遇事先考虑怎么完成，怎么样能把绩效全部拿到手，好保证自己能够拿到一份完整的工资。
但是这个事情做的好不好、会产生什么样的影响，对不起，我就是一个普通员工，这个不归我管，我只负责执行，不管后续的结果。
领导思维，通俗易懂就是领导者的带领和组织能力的结构思想。以全局思维为主，想的不仅是自己该做的事，而是集体该做什么才能达到最好的效益，考虑的是能否完成目标，而非仅仅是简单的结果。
二、领导思维和下属思维，区别在哪里？
1.大局观
这两种思维最大的区别，就在于有没有大局观。当然了，大局观这个词还是很大的，简单的理解，其实就是指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。
有这样思维的人，在企业里往往都是灵魂人物，他们目光远见，照顾每个人的利益的同时又能把工作做好。
其实从现在的职场角度来看，下属思维终将被淘汰，随着企业的发展以及个人终身成长价值被进一步挖掘，每个人都知道分工协作和拥有大局观是多么重要的事情了。
2. 内省思维
内省思维就是反思自己。曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”
领导者会定期在关键事件（成或败）发生之后，问自己：
为什么成功（或失败）？有哪些外在因素？哪些自身因素？可否归因为自己知识？技能？经验？能力？努力？策略？从中学到了什么经验教训？以后怎样做得更好？
员工思维，可能是这件事做了就做了，不会定期复盘总结经验，也许下次还会再犯同样的问题。
3. 目标-手段思维
大多数人大多数时间的做事方式，都是漫无目标。无论混日子的，还是兢兢业业的，大多为了做事而做事。
之前在行动学习会议上，最有意义的提问之一，就是：我们的目标清晰吗？大家开会开着开着就忘了目标了，人性使然。
而领导思维，会始终记着自己的目标是什么，所有的事情都朝着目标去做。
4.前瞻思维
没人可以预测未来，我们谈论的趋势，都是眼看着发生的事情，领导者并不比群众更能预测未来，领导者只是为未来做准备。
在战略思维方面，一个是大局观，一个是前瞻性。三国时，若说大局观，鲁肃很牛，但是说到前瞻性，吕蒙更牛。
《三国志》有这么一段：蒙问肃曰：“君受重任，与关羽为邻，将何计略以备不虞？”鲁肃的意思是：到时候再说呗。吕蒙说：必须预先筹划，而且他设计了五个方案。品德高尚的鲁肃当面承认自己战略思维不如吕蒙。
三、那么问题来了，我们该如何培养自己的领导思维呢？
1.从工作大局观的角度出发
一个人的工作能力，以及工作协调能力、人员调动能力，永远都是职场中立足的核心基础。
如果你自己的工作能力还不够强，那么就加强自己的工作能力，把手头的工作做的更好，让自己拥有不可替代的价值。这样能够对工作更加了解，对各种工作中的细节更加掌控，有了这个基础，就可以试着协调工作、调配同事，将资源进行合理化的分配。
2.从个人成长的角度出发
从自身出发，培养自己的大局观。一个人的眼界，是决定其大局观的主要因素。
因此，一定要多学、多看、多思考，多了解那些优秀的人都是怎么做的，不管是参考行业标杆也好、借鉴他人思路也好，总之，一定要先把自己的眼界打开。
业余时间可以多阅读、多学习，如果时间充裕，还可以去参加一些名人的培训课程，丰富自己的知识储备，升级自己的认知。
另外，做每件事时多问自己几个为什么。在目标-手段思维的关键句型只有两个：为什么？怎么做？
这两个问题的顺序绝对不能颠倒，一定是先问why再问how，养成习惯，目标-手段思维就形成了。
以上。
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【职场问题诊断】这是一个好问题！题主能思考到这个问题，从这个角度入手研究两者的差异性，了解不同的侧重点，这才是真正窥测到职场成功的内核。“知己知彼百战不殆”，在职场上要想取得成功，不能单纯以下属思维去考量，要学会领导思维，这种契合可以让你事半功倍！
为什么这么说呢？
一个人在职场上发展，他要取得成就，就必须要达成工作上的一个个目标，这些目标的设定人则是领导，是他们按照公司发展的要求全面系统地去设立。了解领导的思维能让你很好地了解你未来努力的方向在哪里?什么才是你需要花精力花时间的核心，什么是你该规避的雷场。
领导思维和下属思维的区别：
一，领导思维更具全局观，不拘泥于一个点
职场上很多事都有或近或远的关联，有时候牵一发而动全身。领导思维就要求能统揽全局，不拘泥于一城一池的得失，对事物的把控更着眼于未来发展的方向。懂得团队配合的重要性，在适当的地方做适当的妥协。
下属思维容易聚焦眼前的得失，不考虑长远的利益，尤其是横向关联上大多都是忽略的，为了一点蝇头小利，同事间往往会撕破面皮相互拆台，或者冒功抢攻，不懂得合作与配合，在今后自身发展中起多么重要的作用。
二，领导思维着眼解决问题，强调事情的逻辑性
职场上每日纷繁复杂有很多事扑面而来，如何条理清晰有条不紊地去处理，而不是被问题困顿期间看不清出路？领导思维首先要做的事冷静、理性，迅速厘清事情的轻重缓急，遇到重大或意外突发之事，找出事情本身的逻辑和进展，精准切入解决方案。
下属思维很容易事一多心就烦，情绪变得焦灼，做事没有逻辑性。往往东抓一头、西捏一把，谁来追得紧一些就草草应付交差，整体被陷入忙乱而不知所以。情绪主导着他们，致使他们每天疲于奔命，无暇顾及完成任务的质量。
三，领导思维专注专业化系统化
在工作上领导思维从专业化系统化去规划和判别，主导什么项目？按什么标准制定项目完成的要件。根据企业发展的不同阶段，结合市场变化确立项目的排序，既有长远发展的考量又有短效利益的权衡。
下属思维往往基于拿多少薪酬做多少事，以应付交差的心态去完成各自分内的工作，很少懂得去做自己的职业规划，一旦职场上有个风吹草动往往很被动。
四，领导思维更倾向包容性和开放性
领导思维需要具备对任何事物和人，有更大的包容性和开放性，能接纳更多不同的观点，有前瞻性有可持续性，不以个人主观意愿所左右，客观的体现对一个事物认知的深度和广度。
下属思维则更多参入私人因素，比较封闭性，排斥不同观点或屈服强势者的观点，总体呈现为狭隘性。这就极大地局限了一个人，更好更长远地在职场上发展。
本题既然谈到了思维方式的比较，就相对理论性，感谢朋友们耐心阅读本文。
最后，要明确说明的是领导思维和下属思维本身没有好坏或高低，只是彼此所处的位置不同决定思维的角度不同。领导在职场上要比下属占据更有利的位置，所以学会领导思维是帮助下属更快适应职场、了解职场的一种便捷途径，这样少走很多冤枉路，让你的成功离你更近些。
作为一个在职场努力工作了20多年的职场资深人士，我非常愿意和大家一起分享我的职场经验与案例，帮助大家走出职场困惑。欢迎大家在评论区交流各自的职场心得和疑惑，我也会将尽力解答大家的疑惑，谢谢！
【职场笔杆子创业】观点：领导思维和下属思维，诚如登山眺远，一个在山顶俯瞰，一个在半山腰俯视，两者的视野、格局、心胸、思维、观念、规划等，都不能相提并论。“思维”没有褒贬之分，只是职位不同、责任不同，观念自然也就有差异，导致行动也不合拍。所以，并不是领导比下属要高明、要厉害，而是站位不同、拥有的信息量不同，自然思维也就会出现差别。职场有句名言：“思维决定命运，观念直通成功。”你的思维，决定了你的职场高度！
职场中，往往会有员工觉得领导水平低、能力差，不知是如何坐在领导位置上的。其实，很多时候是员工的一种『思维误区』和『高度偏差』导致的，因为领导要考虑的问题和范围要比员工要多、要广，而考虑一多、一广后，自然在利弊得失、轻重缓急方面就要顾及到、平衡好。所以，员工看领导，往往是“单向化”、“平面化”地看，从一件事情、一项决定、一种工作上来看。这就是导致领导和下属思维不同的根本原因。
我将围绕“领导思维和下属思维的区分”问题展开论述，着重从领导和下属考虑问题时的不同维度来进行对比分析，下面的回答可以作为类似职场问题的标准教材来使用：
一、领导思维和下属思维的本质是什么？
01领导思维和下属思维的根本区分就是『位置』
职场常讲：啥位置就要干啥活！领导思维和下属思维为什么会不同？根本原因就是『位置』！因为位置不同，心胸格局、思考方式、责任担当等，都会在思想意识上反应出来。所以，领导思维和下属思维本质上并没有质的区分，只是不同发展阶段的不同思考方式而已。
领导思维之所以能在下属思维之上，根本原因就是位置不同后，领导层面的场面见识、视野所闻、信息接收渠道、全盘工作的实践经验等，都是下属所接触不到的，自然在日积月累中就会导致领导的思维会越来越周全、系统、缜密、贯通。而员工长期处于工作链条中的一环，考虑的也往往只是部分领域，思维自然就会受限，缺乏宏观性、全局性和协调性。
02 领导思维和下属思维的本质区别就是『责任』
领导地位和下属思维的本质区别就是“责任”二字，以下五种表现形式就是“责任”的具体延伸：
（1）“长期性”思维和“短期化”思维
领导的头脑里，往往想的是明天、明年，未雨绸缪俨然已成为一种习惯，因为他的责任感让他不敢懈怠、不敢疏忽、不敢停滞。
下属的内心里，单位只是自己的饭碗所在，况且还是漂泊的饭碗，因此，短期化的思维让员工没有归属感，可能明天就会到一家新的单位。
（2）“行业化”思维和“渐进性”思维
领导认为，自己有责任为企业负责、为员工负责，所以在企业发展中，领导关注的往往是企业的行业地位，因为企业只有在行业中处于前排地位，才能在市场立足。
下属在企业工作，只为了拿到自己的薪资，工资挣到手就万事大吉了。所以，他们没有特别迫切的成长需求，只是以平缓的速度慢慢成长。一旦遇到职场发展的瓶颈期，大多数的下属就难以突破。为什么？因为责任心不强烈，自然也就难以突围。
（3）“经验型”思维和“薪金化”思维
领导关注的往往就是企业的行业化生产经验积累到了什么程度和什么阶段，自己投入的人力和财力，换取了多少行业经验。
下属的思维就很简单，只要我安安稳稳地拿到下个月的工资就算是完成任务了。
（4）“积极型”思维和“被动型”思维
领导层面上，做任何事情、干所有工作，都是以一种积极的态度、主动的思维去进行，因此，每天都充满干劲，很有精气神。
下属每天想得就是，自己又该上班了，完成工作也是迫不得已，往往处于被动状态，心情并不是很乐观。
（5）“持续化”思维和“临时性”思维
每一位领导想的都是公司如何发展得更为壮大，如何才能越走越好，如何才能扎根在市场当中，所以，领导的思维是一种长久性思维，做事情、考虑问题都会从长远角度来进行。
下属就不一样了，随时准备离职和跳槽。职场不是有句很自信的话，“此处不留爷，自有留爷处”，更别说别的企业要赚得薪资多了。
二、领导思维和下属思维的不同之处有哪些？
01“多角度”思维和“单向度”思维
领导思考事情、布置工作、安排任务时，往往会多方面考量，站在整体和全局的高度，综合利弊因素，多角度思考，再做决定；
员工处于『执行层面』，往往只站在自己的立场和角度去考虑问题、思考事情，思维必然会出现“局限性”，“单向度”的思维轻易不能理解领导的思维。
02“目标性”思维和“完成型”思维
领导在下达或布置一项工作和任务时，往往会聚焦于事情的目标，要考虑到这项工作的目标是什么状态，为了达到这个状态，前期阶段需要进行怎样的规划，需要制定什么预案。因此，领导的思维习惯于全盘考虑，系统思考。
下属在接手一项任务时，首先想要的就是我怎样完成任务，至于工作的质量，基本不会去多用心思考。因为对下属来讲，完成工作才是自己的首要任务和职责。
03“机会型”思维和“争取型”思维
领导在工作中，往往会鼓励下属，你要争取机会、抓住机会、瞄准机会。因为在领导的思维意识里，职场发展靠的就是机会。职场中不是有句名言：“说你行你就行，不行也行；说你不行，你行也不行。”背后的含义就是说：职场的发展，往往还要看领导，因为资源都在领导的手里，领导稍微一倾斜，就会下属有很大帮助。所以，领导的眼里，看得是机会。
在下属的思维里，机会往往是自己干出来的、争取出来的，是自己应得的。所以，职场中很多员工都会抱怨，领导不公平，为什么自己那么拼命努力还是比不过整天不干活的人。而一旦达到目的，员工就会认为机会是自己干出来的，是自己的能力所获，也是自己的价值体现。
04“装糊涂”思维和“耍聪明”思维
职场中，经常能够听见员工在讲，哪个领导根本就不考虑事实，工作安排得这么不合理；还有的员工在抱怨，领导啥都不懂，就能瞎指挥一通。现实中，领导真得像下属说得如此不堪吗？事实或许不是如此吧！其实，领导的一大特点就是会“装糊涂”，但其实心里像明镜似的，只是嘴上不说而已。很多时候，都是领导的一种考验，下属只是不明白领导的用意而已。
下属在工作中，常常会犯一个“自以为很聪明”的错误，总觉得自己在下面做的事情、耍的把戏领导不知道、看不到，其实领导看得是明明白白、清清楚楚，只是不说出来而已。日常工作中，下属的一举一动，都逃不过领导的眼睛和眼线，有时候你自认为别人不知道，其实别人啥都清楚，耍聪明是职场中的一种不明智的行为和举动。
05 “解决型”思维和“推诿型”思维
领导负责一项工作，往往会以解决型的思维来处理事情，因为他首先想到的就是全权负责的责任，所以会对每一细节、每一环节进行把关，遇到问题也会主动积极地去协调和处理，不会坐等，只会克服。
下属的思维则是推诿型思维，一旦任务出现自己所不能协调和控制的范围，就会找各种理由和借口进行推脱，认为出现这样的问题不是自己所能左右和协调的。
06 “报告型”思维和“不齿型”思维
任何一个领导，都希望身边有自己的眼线，能够向自己汇报员工的一举一动，以便自己能够了解公司里的每一个员工的行动和心理动态，进而掌握更系统的信息。所以，领导特别喜欢员工的各种汇报和报告。
下属的思维中，这种背后向领导打报告的行为，是一种令人不齿的行为，认为这是员工为了讨好领导，自己能够升迁而进行的一种不道德的行为。所以，一旦员工被同事发展有这种行为，那么员工在企业红就会很快被孤立。
07 “节省型”思维和“不满型”思维
职场中，无论是升迁提拔，还是加薪涨工资，领导和下属的思维往往处于一种背道相向的思维。领导往往认为自己很公平，员工经常觉得领导有失公允。
比如，公司发放年终奖，发现效益达到了100万，领导往往会拿出10万，作为下属的年终奖。而下属则认为，领导一个人就拿了90万，他们这么多人才拿10万，心里多少会有点不平衡。
三、下属思维『进阶』到领导思维的路径有哪些？
01 “位置”的升迁和提拔
下属思维“进阶”到领导思维的路径主要还是“位置”的升迁和提拔，只有在实践中进行系统化的历练，才能在思维上达到质的变化。
02 “责任”的倒逼和提升
俗话说：干事就怕“认真”二字，而认真的表现就是责任。所以，下属思维要提升到领导思维的高度，就离不开责任的倒逼，离不开责任的压实。
03 “忠诚”的信任和担当
判断下属对公司负不负责，关键就看下属对公司忠诚不忠诚，如果怀着随时可能离职和跳槽的心态去工作，自然也就不信任领导，对工作没有担当，所谓的领导思维也就只是一场空想了。
四结语
领导思维和下属思维，因“位置”而引起格局、心胸、视野、态度、责任、忠诚、担当等一些列的思想意识和行为动态，既有宏观的理念，也有具化的行动。但是，有一点需要澄清：并不是领导就有领导思维，也不是下属就只有下属思维，因为决定思维的永远是会不会用心、有没有责任、敢不敢担当。
说在后话：
回答每一个问题，我都会进行一个小时的系统化思考，力求在行业的角度，为读者进行行业化的分析和指导。每一个问题，我都会以4000字的回答来进行系统阐述，或许真有可能像又臭又长的“裹脚布”，但思考总比不思考要好！
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我是【职场笔杆子创业】，以我11年的职场经验，为你提供力所能及的帮助。希望【关注】，转发分析，评论交流。
准确的说应该定义为：要想成为合格的管理者应该具备哪些思维。因为采用题目中对比的方式，好像身为基层下属的员工完全没有那些思维方式一样！这是不客观的哦！
老鬼以实践为出发点谈点儿实际的内容吧，那些理论性的内容这里就不聊了。
既然谈“思维”，下面的内容逻辑性要稍微强一点，看着稍微费点儿时间。而且，很多内容初看会感觉不太近人情、让人不太舒服，但这是成为管理者必须要正视的问题！因此，还是慢慢来吧！
一、权衡利弊前提下的各种管理行为、决策的果敢性！
这是身为管理者应该具备的最重要的思维方式了，离开了这一点还是别当领导为好。
带领部门、团队，管理者每天会面对各种各样的问题、难题、计划、规划、矛盾需要自己去处理。而在绝大多数情况下，管理者任何的决策、决定、行为都不能保证所有人都满意，也不能保证此决策、决定能够做大“百利而无一害”！
管理者就是要在好坏、对错、短期长期、多数少数….等等各种因素交织前提下实施管理行为的！
担心某些人不满意、担心有人背后发牢骚、害怕此决定日后潜在的不良影响等等，会让管理者畏首畏尾，不能及时决定、行动。
管理者需要敏锐观察、心细如发、心思缜密，但是不能过分敏感、不能过分瞻前顾后、不可能让所有人都对自己有正面评价——这就是管理者角色最基本的要求！
因此，单纯的老好人、老实人、好好先生、优柔寡断性格者…..是做不好管理工作的！
只要是领导、管理者，几乎百分百会遭到下属、员工甚至社会上其他人的负面评价。只有极少数、极少数人能够做到八面玲珑、滴水不漏！这种人老鬼好像没遇到过。
二、面对管理问题时，极其平和的心理状态与情绪反应
管理者永远牢记一点：之所以自己能当大家的领导，负有管理团队的责任，一定是下属中部分成员的思维方式、价值观、行为方式、工作能力等等方面不如自己！这是一个客观现实而已！
因此，要成为合格的、优秀的管理者，在遇到各种团队问题、难题时，绝对不会情绪发作、心理状态应该是非常理性的！
也不会内心里责骂：那个家伙怎么能这么干！那个家伙怎么连那个道理都不懂！怎么连这么简单的道理都想不通？…….
正是因为下属团队中成员的很多方面不如自己，才需要管理者的出现！否则，凭什么要你当领导、多拿钱？
如果团队中所有的成员，一个个素质极高、都懂得换位思考、都能够做到以心换心、都能够理解领导的苦衷、都能够全力以赴的自觉工作，那你这个领导也就没用了！
因此，合格管理者，在工作过程中理性成分要远远超越自己的情绪，对于情商的要求也会更高！能否理性、客观、心态平静的分析问题、看待问题、思考解决问题、做出理性计划决定……等等，这些是管理者必须要注意的。
三、管理者一定要在一定程度上忍受孤独、接纳距离感，掌握很多“度”
当你真的开始从事管理工作后才会发现：原来身为员工角色时很多朴素的“如何当好领导、什么样的领导才是好领导”的思想，存在很多漏洞、瑕疵或者错误之处。
例如有些人刚刚步入管理岗位，认为只要自己以心换心、还和大家打成一片、带着大家好好干，自然大家会心往一处使、劲儿往一块拧…..以心换心嘛！
而现实是残酷的，死抱着这些想法的人，往往升职之后的一段时间会陷入迷茫、困境。
无论您是否愿意承认，管理者与被管理者本身就是一对矛盾共同体。当你成为管理者后，身份角色的转变已经让员工不可逆转的采用新的标准来看待、衡量你了！你即使还想保持与原来一样的行为、亲和力、融入团队的行为，下属已经不能按照原来的标准、思维方式、评判角度来审视你、评价你！
管理者，必然会与很多员工之间产生一定的距离，这种距离不是你用什么方法能够完全拉回来的！而是员工内心里已经和你产生了距离甚至隔阂。
换个角度：完全拉回到原来的距离、亲密程度，也不见得就是好事儿！甚至可能出现因为“关系太近”而不好管、不听话、得寸进尺、讨价还价的现象！
这是一种必然的现象！其实很容易理解的现象、规律！
即使你的同学、战友，随着步入社会时间的拉长，每个人身份、地位、收入等等会逐渐拉开，距离感也会形成。这是拉不回来的！爱信不信！
因此，管理者能够坦然的面对这个现实才是根本！
舍不得、不甘心、在意原来同事对自己看法的改变等等，只会扰乱自己的心智，对于自己的管理行为、形象等等方面的再塑造，没什么好处！
并不是我们要变的高高在上，也不是我们要主动刻意的主动原来下属，而是要站在管理者的角度重新定义、重新建立关系！
将工作与私下关系拆分，是一门带有艺术色彩的功夫了。这是需要我们管理者研究的。
再说了！——你的岗位角色变了，你的社交圈、关注人群等等也会发生变化，你的时间、精力、注意力等等必然会被另一个圈子占用！你根本不可能像原来一样的有那么多的时间、精力来完完整整的维护好原来所有的关系哦！这是没办法的事情……
以上供参考吧！很多内容、观点对于尚未步入管理岗位的朋友而言，听着太冷血了、太没人情味了。您仔细揣摩会发现，这个不是人情味浓淡的问题。而是职业生涯发展必然要经历的一个思维方式转变过程而已。
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