俗话说：三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。但实际我觉得，臭皮匠就是臭皮匠，诸葛亮就是诸葛亮。现实点看，如果团队里一个诸葛亮也没有，做些高难工作，那真的是巧妇难为无米之炊。
实际团队管理中，往往是团队还是有几位少数能干活的骨干的。但是如何能够使整个团队战斗力提升，而不单单依赖于少数骨干？
问题：我们要解决的管理挑战——如何去英雄主义，不能让三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。做到在有少数诸葛亮的团队里，让他们的能力在团队中流动和沉淀。
几个概念：
少数精英员工：不仅知道怎么做，还能洞察为什么，思考深，能创新，既能决策，也能执行，擅长做人治的工作，也就是需要灵活思考创新的。
大多数普通员工：主要在能理解怎么做的层面，在为什么上理解不透彻，主要还在执行，能执行法治的工作，就是明确告诉他怎么做，能够按此执行。
法治：解决例行问题，针对一犯再犯的错误，把解决方案制度化、流程化就是法治。
人治：解决例外问题，让未预见的问题，真的是问题的问题更有成效的解决。
分析：
问题的核心在于建立精英员工与普通员工的联系，建立人治到法治的联系，也就是使组织有这么一种能力——能快速有效的把例外问题转化为例行问题固化，使得组织运作更高效。
人治太多，依赖少数精英，法治太少，这种恶性循环导致越发依赖人治，越依赖就越难依赖法治。
这是因为每次工作碰到问题，我们都只把焦点聚焦在解决工作问题本身，这是短视行为，而没有重视从每次“人治”之中复盘、反思、提炼、固化出“法治”（制度、流程、规范等）。
解决思路——团队管理的七个要点：
1、团队分工：总体上，让精英员工解决例外工作问题，让普通员工解决例行工作问题——这是从紧迫性来看，团队工作需要快速有效完成，同时让精英员工做一个成功标杆。
2、建立团队训练营，架起人才培养的桥梁：但是，例外工作和例行工作，不要像切豆腐块那样，一刀切般的要么分给精英，要么分给普通员工。
例如不紧急的例外工作由精英组织、普通员工参与的方式共同完成，也许普通员工的表现不那么让人满意，但请注意，这类工作分给他时，你的目的不是单纯为了完成工作这一短期目标这么简单，更深远的意义在于培养人才，主动干预使精英员工与普通员工进行连接。
让精英带普通员工，给普通员工一个通向精英的阶梯，组织内部的技能交互和流动往往是比外部培训、自我学习更为快速有效的学习方式。
3、每每工作中发生“人治”的事，我们要有敏感性，要实际开展两项工作：
一个是短线工作：通过人治解决工作问题本身。
一个是长线工作：通过复盘将“人治”的过程提炼总结为“法”。
4、重新定义精英岗位定位和职责：除业务工作外，增加培养普通员工、制度流程制定优化等工作。
5、团队中持续营造一种理念和氛围：人才培养、制度建设这些工作同具体业务工作一样有价值，甚至某个阶段更具价值。此处要重视团队建设重要性，培养有团队精神的团队，也可以同时通过员工管理培训来加强团队对此事的理解。
6、激励跟上：既然让人做雷锋，就要做到不让雷锋吃亏，对培养人、对有制度建设贡献的精英员工，你在激励制度上回馈什么，要制定好。
7、以上团队建设的意见和建议，不是一朝一夕完成的，要扭转精英员工的工作习惯，也要扭转普通员工的学习习惯，所以最后一个企业团队管理的要点就是坚持，让精英员工体会到团队对他工作重心的改变。
这个人员管理的基本问题，是在如何管理好一个团队中，管理者应具备的能力。
最后总结一下，如此的团队管理的五要素是什么——定位、分工、激励、培养、氛围营造。
