过去十年来，平台成为最重要的商业模式之一，从亚马逊到谷歌，从苹果到微信。传统的平台公司往往是基于两种模式来开展业务：风险投资模式和生态系统模式。不过，本文作者的研究表明，小米等公司正在重新定义平台的价值，借助一种新的混合商业模式来获得巨大的增长，值得更多企业借鉴学习。
风险投资模式
最传统的扩张方式或许是企业风险投资的模式：一家老牌企业直接向初创企业投资，并希望在战略或财务上获得回报。
例如，英特尔的风险投资部门英特尔资本（Intel Capital）对那些产品或服务与英特尔主营业务互补的初创企业进行投资，以此增加市场对其计算机芯片的需求。对于这类出于战略动机的投资，投资公司往往愿意放弃一些直接的资金回报，换取在其主要业务方面更可观的收益。
另一方面，在风投模式下更注重财务回报的公司，则不太关心战略一致性，更专注于简单地进行能带来资金回报的投资。
例如，研究发现，与独立型风投公司相比，甲骨文会优先投资那些它认为能给初创公司带来更大价值的项目，以期获得更丰厚的回报。
生态系统模式
生态系统模式与风险投资模式的不同之处在于，大公司（生态系统领导者）通常不会收购其合作的创业公司的任何实际股权。而是利用自己的技术和资源，建立一个由较小的、互补性强的公司所组成的网络，以便这些公司在其核心架构、平台或关键资源包的基础上，创建并交付各自的产品。
苹果的App Store就是最好的例证：作为生态系统的领导者，苹果为应用开发者提供工具，帮助后者在App Store中开发和销售各种应用，但这些应用开发者的业务并不为苹果所有，而是保持着完整的运营独立性。在生态系统模式中，互补性业务在很大程度上保持自主性，以响应市场需求为导向，共同为自身及平台创造价值，而非基于股权增值的义务进行决策。
小米的混合商业模式
如今大多数基于平台的公司都不外乎这两种类型，但小米等新公司的成功表明，采取混合模式的方法也是切实可行的。
成立仅11年的小米，以生产、销售智能手机起家。如今，小米的移动平台支持全球超过3亿台物联网（IoT）设备，包括来自400多家合作公司的2000多种消费设备。
为了更好地了解作为平台的小米获得如此飞速发展的背后原因，我们对小米及其合作公司的高管进行了一系列采访，发现小米的商业模式实际上融合了风投模式和生态系统模式的元素。
一方面，小米明确地将自己定位为一个生态系统型企业。小米与数百家硬件和软件企业合作，将之连接到小米的平台，并通过一些互补性的产品和服务加强其核心业务——智能手机业务。
另一方面，不可否认的是，小米也是一个不折不扣的采取风险投资战略的企业：小米对合作公司进行投资，给予这些公司丰富的资源，比如资本、设计师、营销人员和供应链关系等，以换取这些公司的少数股权，以及与之共同开发、共创品牌及联合销售产品的权益。
非典型生态系统：这种混合的方式意味着小米虽然借鉴了传统的风险投资和生态系统型公司的业务模式，但其战略与这些模式又存在着几个显著差异。首先，与典型的生态系统模式不同，小米采取了一种积极主动、亲力亲为的方式来支持其合作企业。诸如苹果或谷歌这类公司，向应用程序开发者提供自身的操作系统，并分享一套相对通用的工具包，以帮助开发者创建和发布各自的产品；但小米更进一步，它更积极地布局，在其所有产品组合中推行一致的品牌塑造及质量标准。小米的一位高管如此解释，
在我们的生态系统中，创业公司无论是通过线上商城还是线下零售店所提供的产品，都遵循一致的设计风格。在小米，我们已经组建了一个世界级的工业设计师团队，致力于与我们所投资的初创企业合作，助力其创造符合小米形象和小米标准的产品。
这种方式最大限度地提高了产品之间的互补性，使整个生态系统受益——但这也为小米的核心品牌带来了更大的潜在风险。
由于这些互补的业务与小米紧密地联系在一起，任何与其合作伙伴相关的问题（如产品质量差、公开的丑闻等），都可能损害小米及其整个生态系统。
因此，虽然典型的生态系统模式允许多个合作伙伴加入，但小米必须采取一种更加审慎的方法审查纳入其平台的初创公司的资质，并确保这些初创公司的目标与小米一致——这正是企业风险投资模式的优势所在。
非传统的风险投资模式：与风险投资模式中的投资者类似，小米在风险投资中也持有少数股权，这表明小米投资新业务的愿景，并且鼓励这些企业创新，为自身及整个生态系统创造价值。然而，传统的企业风险投资模式通常要么关注战略目标，要么关注财务回报，小米的混合模式使其可以真正强化这两大目标。这是因为，作为一家生态系统型企业，小米提供了真正意义上的双向互补：合作伙伴关系有利于投资者和投资对象，这意味着小米无需在二元对立——究竟应该选择那些能够加强其主要业务的公司，还是投资能够带来更大财务成功的公司——之间，做出非此即彼的艰难选择。
如何建立混合商业模式？
那么，如何建立混合模式呢？虽然每个公司都会面临各自的独特挑战（小米的模式也并不适用于所有公司），但我们的研究仍有一定的借鉴意义。研究表明，小米的新商业模式有三个关键要素：
1.确立架构：配置资金以激励创新和建立信任
为了避免造成对创新的压制，苹果或谷歌等生态系统型企业通常不会在合作伙伴的平台上持有股份。鉴于小米在其合作企业中的参与度更高，持有股权以确保一致性是有必要的——而且小米借鉴了几个典型的企业风险投资最佳实践，以期更好地激励创新、维持与合作伙伴之间的信任关系，并与自身核心业务保持一致、协同发展。
首先，与典型的企业风险投资类似，小米通常只持有被投资企业20-30%的股份：这足以确保合作伙伴与小米保持一致的目标，同时又不会削弱其渴望成功的动力。为了实现资源共享及确保沟通顺畅，小米通常还会在董事会中占据一个席位。但该架构也同样可以保障合作企业免于向小米让渡全部控制权。
其次，为了建立信任并彰显自身支持合作伙伴的诚意，在每个产品类别中，小米有意每次仅投资一家企业。正如典型的生态系统模式一样，一旦被选中，被支持的企业将获得小米的全部支持，包括专有知识产权、网络资源、技术及组织架构能力等，而且不必担心小米会培植其竞争对手。小米的高管还努力与被支持企业的管理团队建立个人关系，以减少被支持企业对小米可能会剥夺其创新成果的担忧。
2.实施过程：在整个组织中培养生态系统思维
虽然传统的生态系统型和风险投资型公司可能会设立一个独立的部门，专门支持其合作伙伴或管理自身投资，但小米的生态系统思维模式深深扎根于其核心业务和每一家所投资的企业。
该公司的生态系统总监刘德也是公司联合创始人，他与CEO密切合作，其团队负责很多关键决策，包括应该进入哪些产品类别、投资什么企业，以及为这些企业提供何种个性化支持等。他领导了一个由200多名专家组成的跨学科团队，该团队拥有从产品开发、用户界面设计到供应链管理、制造、质量保证、营销和销售等各个领域的专业背景，其任务是识别、甄选与小米战略一致的趋势和企业，并在这些企业加入小米后为其提供支持。
一位高管回忆道，在构建生态系统的过程中，我们创建了一个由经验丰富的产品经理组成的团队——其中大多数是工程师——来做出投资选择。在评估被投资企业的潜力时，这个团队关注的是产品和技术趋势，而不是财务数字。
当然，这并不意味着小米无视投资回报。小米并非不切实际地考量投资潜力，而是由生态系统团队来进行甄别，选择那些与小米的市场方向和市场渗透方法一致的企业进行投资，其标准为：产品能够对现有生态系统进行补充、以大众市场为目标对象，在未来两到三年内有望登上市场领导者地位。
3.圈定范围：制定计划，着意扩大生态系统版图
每个平台型企业都希望扩大自身业务范围，拥有越来越多的合作伙伴，但小米的成功基于其在何时及如何扩大生态系统范围方面的审慎决策能力。没有任何一家公司可以拥有无限的资源，而混合模式发挥作用的前提是，投入大量精力亲身管理。
因此，小米采取一种慎重的、循序渐进的方法来扩大其产品类别的组合是成功的关键。一位高管解释说，我们在圈定生态系统范围和规划自身扩展路径方面非常自律。为了增长和壮大，我们需要投资一些新的产品类别；然而，投资太多类别也很可能致使我们的资源捉襟见肘。因此，这意味着要对许多看似有吸引力实则并不适合我们的商业模式说“不”。
小米首先投资的是与其核心智能手机业务高度相关的市场，包括移动电源、耳机、智能手表和健身追踪器等。在建立起第一个层级的互补性产品梯队之后，小米逐步整合其他物联网消费电子产品和家用电器，如电饭煲、空气净化器和机器人真空吸尘器等。直到最近几年，小米才开始进一步将业务扩展至与其智能手机无关的生活方式系列产品，如背包、家居用品和鞋类。
虽然这些产品看起来离小米的核心业务很遥远，但实际上仍然符合小米的战略，即在核心业务和合作伙伴业务之间建立双向互补性，推动其线上和线下零售渠道的流量增长，并在整个生态系统中增加对各个产品的需求。
当然，小米绝不是尝试这种混合商业模式的唯一平台。亚马逊以及华为、Oppo、Vivo等其他中国公司也不约而同地采用了类似的混合战略。
另外，虽然目前这种混合模式有序运行，但在充满不确定性的未来世界中，小米和其他领先的平台型企业将如何适应和发展，还待时间给出解答。
关键词：平台
童文锋（Tony W. Tong）、郭艳婷（Yanting Guo）、陈亮（Liang Chen）|文
童文锋是科罗拉多大学利兹商学院战略与创业学教授。主要研究方向为科技产业和数字平台的战略、创新和全球化问题。郭艳婷是厦门大学管理学院助理教授。主要研究方向为技术追赶、组织能力和创新管理。陈亮是澳大利亚墨尔本大学管理学高级讲师。主要研究方向为企业如何构建平台型生态系统，在数字经济中企业如何参与竞争、创新和国际化。
周炜|译 周强|编校
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